Restaurar es recuperar lo esencial y crear las condiciones para que vuelva a dar fruto.
Una forma de mirar a las personas, los equipos y las organizaciones antes de proponerles cambios.
Restaurar no es volver al pasado.
Muchas veces las personas y las organizaciones no necesitan reinventarse. Necesitan reconocer capacidades que ya tienen y que se han debilitado, olvidado o quedado sin espacio.
Restaurar tampoco es rechazar la innovación. Puede significar incorporar tecnología, desarrollar nuevas competencias, cambiar procesos, replantear incentivos o transformar prácticas de liderazgo. Lo que nos distingue es el orden: primero comprendemos qué merece conservarse, qué necesita recuperarse y qué condiciones deben cambiar.
Un ejemplo ilustrativo
Imagina un equipo comercial excelente en servicio al cliente, cuyos integrantes dedican buena parte de su semana a elaborar informes y alimentar sistemas. La capacidad existe y las personas están comprometidas, pero las condiciones operativas impiden aprovecharla.
Restaurar podría significar simplificar procesos, automatizar tareas o redistribuir responsabilidades para que el equipo vuelva a dedicar su tiempo a lo que hace especialmente bien. No necesariamente reemplazar a nadie, y tampoco suponer, sin investigar, que la tecnología sea la respuesta.
Personas, equipos y organizaciones se influyen entre sí.
Identidad, capacidades y propósito
Cada persona tiene conocimientos, experiencias, motivaciones y aspiraciones. Restaurar aquí es recuperar lo que se debilitó, reconectar con el propósito y encontrar las condiciones para que se exprese.
Capacidades que son de todos
Coordinación, confianza, aprendizaje compartido, liderazgo y rutinas. Un equipo puede reunir personas competentes y aun así tener dificultades para lograr resultados.
Condiciones que facilitan o frenan
Procesos, tecnología, incentivos, estructura, cultura y formación pueden potenciar o limitar lo que las personas y los equipos son capaces de hacer.
Cómo los relacionamos
No asumimos que todo problema organizacional nace en una dificultad personal. Tampoco creemos que el desempeño se resuelva siempre con procesos, tecnología o capacitación. Nuestro enfoque consiste en comprender la relación entre las capacidades de las personas, las capacidades colectivas y las condiciones de la organización.
La dimensión personal es parte esencial de esta mirada. Hoy no ofrecemos un servicio individual: nuestro trabajo se centra en equipos y organizaciones comerciales.
Ocho frentes para leer a una persona, un equipo o una organización.
Son la base de nuestro diagnóstico. Aplican igual a cualquier sujeto, pero lo que se observa en cada uno cambia: en una persona, el autoconocimiento es conciencia de sus puntos ciegos; en un equipo, es qué tan fiel es su información comercial a la realidad.
Propósito
Para qué existe y hacia dónde va.
Carácter
La base sobre la que todo lo demás se sostiene.
Motivación
Lo que lo mueve desde adentro.
Autoconocimiento
Qué tan bien conoce su estado real.
Energía
Lo que lo sostiene día a día.
Relaciones
De quién depende y quién depende de él.
Imagen
Cómo se presenta y qué ven los demás.
Trayectoria
El camino recorrido y la evidencia acumulada.
Junto a los frentes miramos cinco condiciones del entorno que pueden frenar el desempeño aunque las personas estén bien: procesos, sistemas y tecnología, compensación e incentivos, estilo de liderazgo, y formación y actualización.
De dónde viene, y qué es y qué no es.
Nuestra inspiración es espiritual y forma parte de cómo entendemos a las personas: con dignidad, con propósito y con capacidad de renovarse. Esa inspiración orienta nuestro pensamiento y nuestra manera de acompañar. Nuestro trabajo con las organizaciones es profesional, y no es una propuesta religiosa.